麦当劳进入中国时，带来了全球配套的供应商体系，现代化的物流、仓储和配送。肯德基中国要追赶的是一艘“世界级的航母”。苏敬轼初来上海时，除了肯德基这个品牌和总部的预算，其他一无所有。人才要靠自己挖，门店要靠自己选，供应链完全是零，最关键的连锁餐饮的运营知识也是一片空白。肯德基在最初几年没有大发展，正是因为人才和供应链都没有到位。
他是开着“拼装飞机”（融合其他品牌、不同加盟市场经验）出发的，即便如此，他的目标依然是对标麦当劳。麦当劳最为人称道的是“工业化”，即通过现代工艺和强大的供应链，让“汉堡+薯条+可乐的组合”具有成本优势，并且通过一套完美、高效的营销和门店营运体系吸引消费者反复光顾。
苏敬轼决定从台湾麦当劳挖营运大将。他研究过麦当劳的管理体系，因为体系成熟，即使员工再有想法，也不允许超纲，这使得那些有才华的人动了离职的念头。起先，他在已经离职的高管中寻找人才，之后随着他的挖掘，他也挖出了名气，以至于台湾麦当劳如果有高管没有接到苏敬轼的电话，都感觉自己算不上优秀人才。
苏敬轼最初从麦当劳挖来的都是清一色的营运人才，他依靠这支队伍建立起餐厅的标准化运营。但是他在引入麦当劳的操作方法时，也在观察这套制度中存在的问题。他说：“竞争对手所做的事情等于免费帮我们做消费者测试。我透过他们的作为，看消费者的反应。我自己就不用做了。我不是学它，而是要做得比它更好！”
麦当劳在企业传记中写到，进入法国市场时决定教育法国消费者适应美式餐饮。看到这句话，苏敬轼的评论是，“这也太狂妄了！自己不做改变，要去改变全世界，把事情想得太简单了！”
他深谙美国人的思考方式：简单而直接。美国的工薪阶层并不计较食物的口感，便宜就好。“但中国人是有美食基因的。”苏敬轼说。只要在中国市场走一圈，川菜、粤菜、闽菜、苏菜、浙菜、湘菜、徽菜、鲁菜能让老外吃出“开洋荤”的感觉。“食品工业化千万要小心，有些东西一旦工业化就失去了最好的味道。我觉得这个妥协不要轻易做。”
他的“妥协”与麦当劳在全球化中坚持的“不妥协”背道而驰。麦当劳走遍全球都是一样的标识，一样的产品，一样的口味，这是典型的“工业化+标准化”，并且经实践证明是成功的。肯德基中国如果采用“妥协”的策略，首先总部这一关能过得去吗？
苏敬轼身高1米9，他的手下常说，“天塌下来，有高个子顶着”。与总部意见相左时，他鼓励手下想好了就大胆去做，而说服总部的事交给他。
妥协与不妥协，他认为，没有一定的标准，唯一可以确定的是，跟着消费者走。
他辩证地看待工业化与标准化的问题。标准化的好处是让任何人在经过简单的训练，借助工具就能做出基本一致的味道。工业化则是借助现代科技来简化标准化中出现的问题，比如借助一些特别的设备，或者是中央厨房。如果工业化有百利而无一害，当然就引进来，但是如果工业化将引起口味变化，就要小心尝试。
肯德基中国所做的产品创新，能看到工业化的基础，即产品保持一样的克重、配料、口感、烘焙方法，但为了让食材的口感和新鲜度更好，部分产品改由门店后厨店内现场裹粉，新鲜制作的烹饪方式。而在现场制作中，为了控制人工裹粉时出现的裹粉量不均匀的情况，肯德基中国又借鉴了工业控制方法，让员工在操作时念“口诀歌”，口诀念完了，裹粉也就完成了。
在现制和预制之间，苏敬轼以口味为判断标准。中央厨房的模式有其优势，不能将所有的菜品都放在现场制作，否则容易把厨房搞得太过复杂。在中央厨房炖的大锅汤有时反而会比在门店后厨现炖的小锅汤要好喝。“有些菜复热就是不好吃，相当于把剩菜重新加热，这个就需要现制。”而不少中式连锁餐厅却不去思考工业化和手工现制的本意，一味觉得训练门店员工很麻烦，不如中央厨房统一预制方便。“消费者的口感是真实的。如果是预制菜，这和在超市购买的食物有什么区别？”
苏敬轼自己不做菜，自称不是美食家，但是他擅长使用逻辑推理。肯德基引进烤箱、做蛋挞、卖早餐，成立营养专家委员会，推动均衡饮食，还打破迷思，推出各种非鸡肉类的产品，种种创新不仅令百胜全球匪夷所思，也迫使专卖牛肉汉堡的麦当劳中国打破铜墙铁壁一般的管理体系，开始在中国卖炸鸡，并且成为全球唯一一个采用门店厨房现制的市场。
在肯德基中国重写的经营方法中，采购制度的重构也是精彩一笔。采购部门传统上要做好两件事：不能断货，降低采购成本。苏敬轼认为，企业经营不能追求极致的利润，凡事要留一手，供应商活得好，企业才活得好。但企业和供应商的关系是动态博弈的，在你大我小的力量对比中，话语的权重是不断改变的，不宜过度捆绑，还要引入竞争机制。